日本企業においてジョブ型雇用への移行が進む中、「普通の会社員」のキャリアパスは大きく変わりつつあります。政府もジョブ型雇用のガイドラインを発表し、多くの企業が関心を持ち始めています。調査によれば、少なくとも6割の企業がジョブ型に関心を示し、半数近くが一般社員にも「役割級」などの形で導入を始めていると言われています。こうした変化の波の中で、これまで当たり前だった年功序列や終身雇用を前提とした働き方から、職務内容と成果に基づく評価へとシフトする時代に、私たちはどのように対応すべきでしょうか。
ジョブ型雇用とは何か？
ジョブ型雇用について語られる際、表面的な説明に留まることが多いですが、その本質を理解することが重要です。ジョブ型雇用には主に2つの側面があります：
1. タレントマネジメント側面
適所適材を実現し、年齢や勤続年数に関わらず、ポジションの要件に合う人材を配置することを目指します。これは「若くても優秀ならば重要なポジションに就ける」というメリットをもたらす一方で、従来の「順番待ち昇格」の概念を根本から覆します。実力主義と言えば聞こえは良いですが、すべての人にチャンスが回ってくるわけではなく、選ばれた人材のみが恩恵を受ける仕組みです。
2. 人件費の合理性側面
同じ仕事をしているのに給料が異なるという状況を解消し、職務に応じた報酬体系を構築することを目指します。日本企業では長年、「同じことを長くやっているから給料が上がる」という考え方が一般的でしたが、ジョブ型ではこの概念が根本から変わります。
特に重要なのは、ジョブ型への移行により「累積貢献度を加味する」従来の価値観から「リアルタイム評価」への転換が起こることです。つまり、「長年会社に貢献してきたから」という理由での昇給や昇格は期待できなくなり、「今現在、どれだけの価値を生み出しているか」が評価の中心となります。
これは、従来の日本の雇用慣行からすると非常にドライな評価方法と言えるでしょう。しかし、グローバル企業や若い世代からは「公平な評価」として支持される側面もあります。
衝撃の予測：40歳前後で年収ピークを迎える可能性
多くの企業でジョブ型が導入された場合、一般社員の多くは40歳前後で年収のピークを迎える可能性があります。これは決して誇張ではなく、ジョブ型の本質から導き出される論理的な帰結です。
なぜ40歳前後でピークを迎えるのか
- 経験による能力向上の限界：一般的に、業務経験による能力向上は5〜10年程度でほぼ飽和します。1年目と3年目を比べれば確かに3年目の方が仕事ができますが、5年目と10年目を比べると、その差は明確ではなくなることが多いです。
- 年齢による優位性の低下：若いうちは経験を積むことで能力が向上しますが、ある時点からは単純な経験年数よりも個人の資質や学習能力の差が大きくなります。
- マネジメントポストの制限：昇格の機会は限られており、管理職になれるのは一部の人材のみです。例えば、課長になった人のうち部長になれるのは4〜5人に1人程度で、残りの8割は課長のままというケースが多いです。
- 役職定年の廃止とポストオフの早期化：従来は55歳程度の役職定年まで管理職としての地位が保証されていましたが、ジョブ型では役職定年が廃止される代わりに、「ベターな人材への入れ替え」が基本方針となります。40歳で課長になっても、10年程度で若い優秀な人材に取って代わられる可能性が高くなります。
- 累積貢献度の評価廃止：従来なら「長年の貢献」を加味して処遇が決まることもありましたが、リアルタイム評価では「今の貢献」のみが評価されます。
こうした要因により、管理職にならなかった一般社員は40歳前後で給与のピークを迎え、その後は横ばいか、場合によっては下降する可能性すらあります。これは多くの会社員にとって衝撃的な予測かもしれませんが、早めに認識し、対策を立てることが重要です。
管理職と専門職の二極化：どちらの道を選ぶか
ジョブ型雇用が進む中で、キャリアパスは大きく「管理職」と「専門職」に二極化します。しかし、この二つの道は決して対等ではありません。
管理職の現実
管理職は「罰ゲーム」とも揶揄されることがありますが、ジョブ型の導入によって状況は変わりつつあります。
- 報酬面での優遇：ジョブ型では責任に見合った報酬を支払う傾向が強まります。以前は役職手当の差額分程度しか給料が変わらないケースも多かったですが、ジョブ型の導入により管理職の給与水準は相対的に高くなると予想されます。
- 権限と責任の増大：マネージャーは人事評価や昇給の決定など、大きな権限を持つようになります。従来は人事部が中央集権的に決定していたことも、現場のマネージャーの裁量に委ねられるようになります。「ノーレーティング」（評価の等級をつけない方式）が導入されれば、部下の給与配分すらマネージャーの判断次第になります。
- 高まる負担：週1回のワンオンワン面談、コンプライアンス対応、部下のキャリア開発など、マネージャーの業務負担は増加の一途をたどっています。
- 任期の不確実性：「ベターな人材」が現れればポジションを譲らなければならないため、管理職の任期は不確実になっています。10年程度で交代を求められる可能性も高いでしょう。
専門職（プロフェッショナル職）の厳しい現実
専門職として管理職相当の処遇を受けるには、非常に高いハードルが存在します：
- 部長級相当：業界の第一人者レベルの専門性が必要です。大手メーカーでもそのような高度な専門家は少数派です。
- 課長級相当：「1人で課長並みの貢献ができる人」という基準が設けられていますが、これは現実的には達成困難な水準です。課長は通常5〜6人の部下を持つため、1人でその貢献を上回ることは容易ではありません。
- 希少性の壁：実際には、市場で取り合いになっている希少な職種（IT職など）の人材確保のために専門職制度が活用されることが多く、一般的な職種では専門職として高い処遇を受けることは難しい現状があります。
特に注意すべきは、営業職などでプロフェッショナル職として処遇されるのは極めて難しいという現実です。これは個人の業績貢献が明確でなく、代替可能性が高いと見なされるためです。営業職は組織の集合的な成果であることが多く、また人数も多いため希少性の観点でも評価されにくいのです。
年代別キャリア戦略：先手を打つための具体策
ジョブ型時代を生き抜くためには、年代に応じた戦略が必要です。以下、各年代でのキャリア戦略について詳しく解説します。
20代〜30歳：将来を見据えた基盤づくり
この時期は「このまま進んだらどうなるか」をある程度予測できる段階です。30歳前後で自分の将来について真剣に考え、必要な修正行動を取る必要があります。
- 企業選びが極めて重要：ジョブ型になっても、給与水準は企業に大きく依存します。調査によれば、職種よりも業種や企業規模、そして年齢によって給与が決まる傾向が強いです。そのため、利益率が高く成長している企業を選ぶことが、長期的な給与水準に大きく影響します。三菱商事のような一流企業では平均年収が2,000万円近くになることもあり、入社できれば高い給与水準が期待できます。
- 社内公募の活用：ジョブ型では社内公募と相性が良いです。早めにキャリアの幅を広げるために、積極的に社内公募に応募することで、自分の可能性を広げることができます。同じ社内であれば給与水準が維持されることが多く、リスクを抑えつつキャリアチェンジができる利点があります。
- 自社の限界を見極める：自分が今の会社でどこまで行けるか、会社の成長性や給与水準はどうか、昇格の機会はあるのかなど、冷静に見極める必要があります。必要なら転職も視野に入れるべきでしょう。
- 市場価値の確認：転職市場で自分の価値を確認するために、実際に応募する気がなくてもスカウトサービスなどに登録して反応を見る方法もあります。「橋にも棒にもかからない」状態だと、実力が不足している可能性があります。
若い世代にとって、ジョブ型の導入はチャンスでもあります。年齢に関係なく実力で評価される環境では、若くても優秀なら早期に大きな責任と報酬を得られる可能性が高まります。ただし、それは競争の激化も意味します。
30代〜40歳：専門性の確立
この時期はキャリアの方向性が見え始め、自分の専門性を確立する重要な時期です。「このまま一直線に進んだらどうなるか」を予測し、必要な対策を講じることが不可欠です。
- 少なくとも1つの専門分野で深い知識・経験を持つ：さすがに10年以上のキャリアがあれば、何らかの専門性を持っているはずです。その専門性をさらに深め、代替不可能な人材になることを目指しましょう。
- 「看板（会社名）を外しても通用するか」を自問する：大企業のブランド力に頼らず、自分自身の能力で価値を生み出せるかどうかが重要です。例えば、今の会社の看板がなくても、同じような仕事を別の会社でできるかどうかを考えてみましょう。それができるなら、一定の再現性のある能力を持っていると言えます。
- 「幅出し」で専門性を広げる：同じ営業職でも、扱う商品、対象顧客、業界などを変えることで、専門性に幅を持たせることができます。いきなり全く異なる分野に飛び込む「飛び出し」よりも、関連分野への「幅出し」の方が現実的かつ効果的です。
- 人脈とネットワークの構築：個人の力だけでなく、他者と協力して成果を出す「プロデューサー型」の能力も重要です。ポジションの権限がなくても、人と人をつなげて成果を出せる能力は、ジョブ型時代でも高く評価されます。
この年代で専門性を確立できなければ、40代以降のキャリアは厳しいものになる可能性が高いです。「今の仕事を10年続けたらどうなるか」という視点で自分のキャリアを見つめ直すことが重要です。
40代〜50代：プレイヤーとしての生き方
40代に入ると、多くの会社員はマネジメントポストに就くか、プレイヤーとして働き続けるかの選択を迫られます。統計的には、40代半ばから新たにマネジメントに抜擢される確率は極めて低くなります。
- プレイヤーであることを「どうせ」ではなく「選択」として受け入れる：プレイヤーとしての道を「マネジメントになれなかった」という消極的な選択ではなく、自分の強みを活かした積極的な選択として捉えることが重要です。プレイヤーは現場に近く、直接的な成果を出せるという魅力もあります。
- 若手に負けない価値を提供できる領域を見つける：単純な作業スピードや最新技術の習得では若手に追い抜かれる可能性がありますが、経験に基づく判断力、人脈、業界知識などは40代以降の強みになります。
- 組織の中での「プロデューサー型」の役割を模索する：直接的な権限がなくても、人と人をつなげ、組織内外のリソースを組み合わせて成果を出せる「プロデューサー型」の役割は、年齢を重ねた社員の強みになります。
- 年収を伸ばしたい場合は、マネージャーポジションに挑戦し続ける：年収面では明らかにマネージャーの方が有利です。ジョブ型の導入により、管理職の給与水準は相対的に上昇する傾向にあります。マネージャーとしての10年間は、高い収入を得るチャンスです。
- マネジメントスキルの習得：部下のワンオンワン面談、フィードバック、評価、育成など、マネジメントスキルを磨くことは不可欠です。ジョブ型では、マネージャーの権限と責任が増大するため、これらのスキルがより重要になります。
40代以降は「このままずっと同じ会社で働き続けられるか」という視点も重要です。今後20年以上のキャリアを考えると、会社の変化や自分のスキルの陳腐化など、様々なリスクに備える必要があります。
50代〜65歳：長期戦への備え
65歳までの雇用が一般的となる中、50代以降も15年近く働き続けることになります。この期間をどう過ごすかは、人生後半の満足度に大きく影響します。
- プレイヤーとしての価値を維持し続ける：50代の延長線上でプレイヤーとして働くことが基本となります。若手に負けない独自の価値提供方法を確立することが重要です。
- 新しい技術やツールへの適応力を保つ：年齢による技術適応の差は思い込みである場合も多いです。50代、60代でもAIなどの新技術を積極的に学び、活用することで、変化への対応力を示すことができます。
- 若い世代とのコミュニケーション能力を磨く：年下の上司や同僚との良好な関係構築が、長く働き続けるための鍵になります。若い世代の考え方や価値観を理解し、尊重する姿勢が重要です。
- 経済面での備えも並行して進める：調査によれば、60代前半の就業率は75%前後、60代後半は50%前後と言われています。ただし、正社員として長く勤めてきた人に限れば、60代前半で8〜9割が就業しているというデータもあります。とはいえ、年収は下がる可能性が高いため、経済的な備えは不可欠です。
- 60代後半の働き方を意識する：65歳以降は「継続雇用の努力義務」に変わるため、企業は能力のある人材のみを選択的に雇用します。60代後半に向けて、自分が提供できる独自の価値を明確にする必要があります。
また、この年代では「残りの人生でどれだけ仕事に時間をかけるべきか」という問いも重要になります。同じ金融資産を持っていても、働いている人の方が経済的不安を感じる傾向があるというデータもあり、心理的な側面も考慮する必要があります。
職種による差異：誰がジョブ型の恩恵を受けるのか
ジョブ型の導入による影響は職種によって大きく異なります。特に注目すべきは、専門職として高い評価を受けやすい職種と、そうでない職種の差です。
専門職として評価されやすい職種
- IT・デジタル系職種：市場での需要が供給を上回っており、希少性が高いため、専門職として高い評価を受けやすいです。プログラマー、データサイエンティスト、AIエンジニアなどがこれに該当します。
- 財務・経理系：専門的な知識が必要で、資格保有者などは特に評価されます。
- 研究開発職：技術系メーカーでは研究開発職が専門職として高く評価される傾向があります。
専門職として評価されにくい職種
- 営業職：個人の貢献度が明確でなく、組織の集合的成果として評価されることが多いため、専門職としての評価が難しいです。また、人数も多く希少性が低いという点も不利に働きます。
- 一般事務職：代替可能性が高く、専門性を示しにくい職種です。
- 総合職（ゼネラリスト）：特定分野での専門性よりも、幅広い業務経験が求められる職種は、ジョブ型では評価されにくい可能性があります。
重要なのは、現在IT系の職種が評価されているからといって、将来も同じとは限らないという点です。例えば、生成AIの台頭により、ソフトウェアエンジニアの需要が変化する可能性もあります。常に市場の動向を注視し、自分のスキルの価値を見直す必要があります。
企業間の差異：ジョブ型の導入度合いによる違い
全ての企業が同じようにジョブ型を導入するわけではありません。企業の特性や業界によって、導入の度合いには大きな差があります。
ジョブ型導入が進みやすい企業
- グローバル企業：海外での事業展開が多い企業は、グローバルスタンダードとしてのジョブ型を導入する傾向が強いです。電機メーカーや化学メーカーなどがこれに該当します。
- 外資系企業：もともとジョブ型を基本としている外資系企業では、日本法人でもその傾向が強いです。
- 高収益企業：利益率の高い企業では、人材獲得のために競争力のある給与体系を構築する余裕があり、ジョブ型の導入が進みやすいです。
ジョブ型導入が限定的な企業
- 国内中心の企業：海外展開が少ない企業では、従来の日本型雇用慣行が残りやすいです。
- 中小企業：人事制度の刷新に投資する余裕がない中小企業では、名目上はジョブ型を導入しても、運用面では従来型の要素が残る可能性が高いです。
- 公務員・準公務員：公的セクターでは雇用の安定性が重視され、ジョブ型の導入は限定的になる傾向があります。
一般的に、ジョブ型は管理職層から導入されることが多く、一般社員層ではその影響は限定的である場合も多いです。また、完全なジョブ型よりも、日本型雇用制度とジョブ型の混合形態（「ジョブ型的」）が一般的になると予想されます。
ジョブ型時代に勝ち残るための3つの心構え
ジョブ型時代を生き抜くためには、従来の日本型雇用で通用していた考え方を変える必要があります。以下の3つの心構えが特に重要です。
1. 早め早めの対策：30歳前後で将来を予測する
多くの人は、「頑張っていれば会社が答えてくれる」と信じがちですが、ジョブ型時代ではそうとは限りません。30歳前後という比較的早い段階で、自分のキャリアの現状と将来を冷静に分析し、必要な修正行動を取ることが重要です。
具体的には：
- 自社の制度や運用実態を詳しく調べる
- 同期や先輩の昇進状況から、自分の可能性を予測する
- 業界・職種の将来性を分析する
- 必要に応じて資格取得や副業など、追加的なスキルアップを行う
「残り40年のキャリアをどう過ごすか」という長期的視点で考えることが、ジョブ型時代を生き抜くための第一歩です。
2. 自分の価値の可視化：会社の看板なしでも通用する専門性を持つ
会社のブランド力に頼らず、自分自身の能力と実績で評価される人材になることが重要です。
具体的には：
- 自分の専門領域で市場価値のあるスキルを磨く
- 実績を数値化・可視化して説明できるようにする
- 業界団体や専門コミュニティでの活動を通じて、社外での評価も得る
- ポートフォリオを作成し、自分の強みを明確に示せるようにする
「この会社でなければできない仕事」ではなく、「どの会社でも通用する専門性」を持つことが、ジョブ型時代の安定につながります。
3. 変化への適応力：新しい技術や環境への対応力を維持する
技術の進化や働き方の変化が加速する中で、変化に適応する能力がますます重要になります。
具体的には：
- 新しい技術やツールを積極的に学び、活用する
- 若い世代の考え方や価値観を理解し、尊重する
- 固定観念にとらわれず、柔軟な思考を維持する
- 異なる職場環境や働き方にも対応できる柔軟性を持つ
年齢による技術適応の差は思い込みである場合も多く、意識的に学び続ける姿勢が重要です。
ジョブ型時代の兆しと対応：具体的な事例から学ぶ
ジョブ型への移行は、すでに多くの企業で始まっています。以下のような兆候が見られる場合、あなたの会社もジョブ型に向かっている可能性が高いです。
ジョブ型移行の兆候
- 職務記述書（ジョブディスクリプション）の整備：各ポジションの役割や責任、必要なスキルを明文化する動きが進んでいる
- 役割給の導入：年齢や勤続年数ではなく、担当する職務の価値に基づいて給与を決定する制度の導入
- 社内公募制度の活性化：ポジションの空きに対して社内から広く人材を募集する制度の強化
- 役職定年制度の見直し：年齢による一律の役職定年ではなく、実力による評価へのシフト
- 専門職制度の整備：管理職とは別のキャリアパスとして、専門職制度を強化・整備する動き
先進企業の事例
実際に、リコーや富士通、ソニー、日立製作所などの大手企業では、すでにジョブ型雇用の要素を取り入れた人事制度改革が進んでいます。例えば：
- リコー：「ベターな人材への入れ替え」を明確に打ち出し、ポジションと能力のマッチングを重視する制度を導入
- 富士通：ジョブ型人事制度を導入し、職務内容に基づく評価・処遇体系に移行
- ソニー：グローバル共通の職務等級制度を導入し、ジョブ型雇用を推進
これらの企業では、管理職層を中心にジョブ型の考え方が浸透しており、今後はより広範囲の社員層にも拡大していく傾向にあります。
ジョブ型時代に必要な意識改革
ジョブ型時代の到来は、日本の雇用慣行の大きな転換点となります。会社が社員の一生を面倒見るという時代は終わり、より自立した働き方が求められるようになります。この変化を単に「厳しい」と捉えるのではなく、自分自身のキャリアを主体的に考え、行動する機会と捉えることが重要です。
若い世代や優秀層にとっては、年齢に関係なく評価される仕組みは大きなチャンスとなる一方、「普通の会社員」にとっては早めの対策が必要となります。特に30代までに自分のキャリアの方向性を見極め、40代以降も価値を提供し続けられる専門性を確立することが鍵となるでしょう。
会社任せではなく、自分のキャリアは自分で切り開いていく—そんな意識を持つことがジョブ型時代を生き抜くための第一歩となるでしょう。
